B2B PMs: 어떤 가치를 더하고 있나요

만약 Product Manager들이 roadmap이라는 단어보다 더 자주 사용하는 단어가 있다면, 아마 그것은 value(가치)일 것입니다. 예를 들어, 고객 가치(customer value), 비즈니스 가치(business value), 가치 제안(value proposition), 가치 흐름(value streams), 가치 창출(value creation) 등등 말이죠.

하지만 많은 Product Manager들이 회사 내부에서 자신이 제공하는 가치와 이를 최대한으로 끌어올리는 방법에 대해 자주 생각하지 않는 경우가 많습니다.

많은 회사에서 정의된 Product Manager의 역할과 그 직무에서 직면하는 도전들을 고려했을 때, 이러한 주제를 고민하는 것은 쉽지 않을 수 있습니다. Product Manager들은 직무의 일상적인 업무에 몰두하다 보니 스스로의 가치를 평가하고 개선하는 데 시간을 할애하기 어렵습니다.

특히 Engineering, Sales, Marketing, 그리고 리더십 팀 등 여러 방향에서 요구를 받으며 바쁜 나날을 보내는 Product Manager들에게는 자신의 업무 방식을 근본적으로 개선하고, 회사 성공에 진정으로 중요한 역할을 하는 사람으로 자리 잡는 방법을 고민하기가 쉽지 않습니다.

Engineering과 Sales 같은 다른 팀의 사람들이 Product Manager에게 그들의 일을 더 잘하는 방법을 조언해줄 수도 있습니다. 이런 피드백은 종종 선의에서 나온 것이고 때로는 유용할 수 있지만, 솔직히 말하자면, 이런 조언들은 Product Manager가 회사 전반에 걸쳐 제공할 수 있는 진정한 가치의 핵심에 도달하지 못하는 경우가 대부분입니다.

그렇다면 Product Manager들이 자신의 업무와 회사에 실질적이고 구체적인 가치를 추가하는 데 도움이 되는 것은 무엇일까요?

제가 답을 드리기 전에, 제 관점에서 보면, 이것이 부족할 때 대부분의 Product Manager들은 다음과 같은 상황에 빠질 가능성이 크다고 말씀드리고 싶습니다:

• 단순히 Jira jockeys로 전락하게 됩니다.
• Engineers들에게 무시당하거나 불만의 대상이 됩니다.
• Sales 팀과의 논의에서 Sales 주도형 기능 요청을 실행할지에 대한 논쟁에서 항상 지게 됩니다.
• 그리고 불행히도, 회사 상황이 나빠질 때 구조조정의 첫 번째 대상이 될 가능성이 높아집니다.

하지만 반대로, 자신을 회사 성공의 핵심 요소로 만드는 Product Manager들은 위의 문제를 해결하고, 구조조정의 대상이 될 가능성을 크게 줄일 수 있습니다.

제품 관리의 핵심 업무는 무엇인가요?

우선, Product Management의 목표를 명확히 이해하는 것부터 시작해 봅시다. 그리고 그 목표는 기능 전달(feature delivery)이 아닙니다. 아무리 여러분이 들었거나, 믿거나, 보아왔던 것들이 있다 하더라도 말이죠.

Product Management의 핵심, 즉 가장 근본적인 목표는 바로 제품 성공(product success)을 이끄는 것입니다.

Product Management란 제품 성공을 이끄는 데 초점을 맞춘 비즈니스와 기술의 교차점에서의 관리입니다.

그리고 중요한 점은, 제품 성공은 곧 비즈니스 성공을 이끈다는 것입니다. 그렇다면 제품 성공이란 정확히 무엇을 의미할까요?

제품 성공이란 제품의 비즈니스 목표를 달성하거나 초과 달성하는 것을 의미합니다. 그것이 바로 본질입니다. 아주 간단하지 않나요?

물론, 이는 명확한 비즈니스 목표가 신중하게 정의되고, Product 조직과 논의된 후, Product 조직이 이러한 목표를 그들의 작업 근거에 통합했다는 것을 전제로 합니다. 우리의 모든 회사에서 항상 이런 과정이 이루어지고 있겠죠? 😃

이러한 목표는 다음과 같은 요소들과 연관될 수 있습니다:

• 제품 수익(product revenue)
• 고객 확보(customer acquisition)
• 제품 채택(adoption)
• 사용량(usage)
• 성장(growth)
• 유지(retention)
• 확장(expansion)
• 혹은 이 모든 것들의 조합 또는 전혀 다른 것들.

성공의 정의는 제품의 유형, 시장 상황, 제품 또는 회사의 성숙도, 회사의 목표 및 기타 요소들에 따라 달라질 수 있습니다. 예를 들어, 초기 단계의 제품에서는 고객 확보와 제품 채택이 주요 초점이 될 수 있지만, 경쟁이 치열한 시장에서의 성숙한 제품에서는 확장과 유지가 목표가 될 수 있습니다.

이러한 목표는 반드시 리더십과 Product 조직 간의 협의를 통해 정의되어야 합니다.

Product 조직이 직접적으로 이러한 목표(예: 수익, 고객 확보 등)에 영향을 미치지는 못할 수 있습니다. 이는 조직 내 다른 부서들의 역할일 수 있기 때문입니다. 하지만 Product 조직은 이러한 목표를 지원할 수 있으며, 비즈니스 목표를 지원하는 제품 목표를 정의하고 실행할 수 있습니다.

성공의 세부 사항이 무엇이든 간에, Product Management는 직접적인 제품 작업을 통해, 그리고 간접적으로는 부서 간 교육과 조율 활동을 통해 비즈니스 목표 달성을 돕습니다.

그렇다면 이 일을 잘 수행하기 위해 필요한 핵심 요건은 무엇일까요?
뛰어난 제품 결정을 내리고 조직 전체가 회사의 제품을 성공적으로 마케팅, 판매, 지원할 수 있도록 지원하고 조율하기 위해 Product Management가 제공해야 할 것은 무엇일까요?

한 번 자세히 살펴보도록 합시다.

회사에 진정한 가치를 부여하는 방법

많은 회사들과 일하면서, 저는 너무나도 자주 다음과 같은 Product Manager들을 보게 됩니다. 고객과 시장에 대한 지식이 부족한 경우입니다. 이는 소수의 직접적인 고객 상호작용에서 얻거나, 주로 Sales와 Support 팀을 통해 들어오는 질문이나 요청과 같은 간접적인 상호작용에서 얻은 정보에 기초한 경우가 많습니다. 이러한 접근은 시장에 대한 피상적이고 불완전한 이해를 제공할 뿐이며, Product Manager들이 업무를 잘 수행하거나, 회사에 가치 있는 통찰을 제공하거나, 충분히 근거 있는 결정을 내릴 수 있을 만큼의 지식과 통찰을 확보하지 못하게 만듭니다. 즉, "가치 추가"가 낮은 상태에 머물게 됩니다.

부족한 것들: 고객, 시장, 경쟁사에 대한 깊이 있는 이해

이들이 가지지 못한 것은 다음과 같습니다:

• 고객 문제, 사용 사례(use cases), 워크플로우(workflows)에 대한 명확한 이해
• 의미 있는 시장 동향을 설명할 수 있는 능력
• 제품이 활동하는 시장 세그먼트 간 차이점에 대한 이해
• 고객들이 제품을 사용하는 더 넓은 맥락에 대한 이해

이 외에도 부족한 점들은 많습니다.
결론적으로, 이들은 고객, 경쟁사, 시장에 대한 강력하고 독립적인 이해를 가지고 있지 않습니다. 그리고 이것이 바로 그들이 회사에 거의 (혹은 전혀) 가치를 추가하지 못하는 이유입니다.

모든 사람들이 외부와 "대화"하고 있다

다양한 팀들이 회사 외부 사람들과 지속적으로 대화하고 있습니다:

• Sales팀은 잠재 고객(prospects)과 대화하며 제품과 서비스를 판매합니다.
• Sales Engineers는 잠재 고객의 요구를 이해하고, 질문에 답하며, Sales팀을 지원합니다.
• Marketing 팀은 잠재 고객, 영향력 있는 인물, 구매자와 대화하여 그들의 요구를 이해하고 제품을 홍보합니다.
• Support/Success 팀은 고객의 문제를 해결하고, 제품 사용 문제를 지원하기 위해 대화합니다.
• **경영진(Executives)**은 고객 및 파트너와 대화하며 관계를 구축하거나, 비전을 전달하거나, 회사의 방향성을 알리기 위해 대화합니다.

Product Management는 누구와 어떤 목적으로 대화하고 있는가?

여기서 중요한 질문이 나옵니다.
Product Management는 누구와 어떤 목적으로 대화하고 있는가?

많은 회사에서 이 질문에 대한 답은 Product Management가 외부 사람들과 대화를 거의 하지 않는다는 것입니다. Product Manager들은 내부 중심적이며, 경영진과 Sales팀으로부터 들어오는 신호와 요청에 반응적으로 대응하는 경우가 많습니다.
예를 들어:

• "고객 X가 <이것>을 원합니다."
• "잠재 고객 Y가 거래를 성사시키기 위해 <저것>이 필요합니다."

하지만 시장이 실제로 무엇을 필요로 하는지에 대한 명확한 외부적 맥락이 없다면, 경영진이나 Sales팀에서 들어오는 요청에 대해 반박하거나, 더 나은 대안을 제시할 수 있는 능력이 부족합니다.

시장 중심 사고와 Product Management의 가치

Product Management가 시장의 요구를 심도 있게 이해하지 못하면, 결국 요청을 처리하는 수동적인 역할로 전락하게 됩니다.
Product Management의 핵심 가치는 독립적이고 객관적인 시장 통찰력에서 비롯됩니다.
시장 요구를 깊이 이해하지 못하는 Product Manager는 조직 내에서의 가치를 제한받을 수밖에 없습니다.

결론적으로, Product Management는 단순히 내부 요청을 처리하는 데서 벗어나, 고객, 시장, 경쟁사에 대한 강력하고 독립적인 이해를 바탕으로 회사에 실질적인 가치를 제공해야 합니다.

이 테이블은 세일즈, 마케팅, 프로덕트와 경영진이 하는 이야기에 대한 차이를 다룬 것입니다.

세일즈와 프로덕트 팀과 같이 각 컬럼의 차이를 주시해보세요.

• 세일즈는 단기적이고 개별 고객에 더 집중합니다.
• 프로덕트는 장기적이고 전체 시장에 집중합니다.

두 가지는 관련이 있지만 동일하지 않으며 상호 교환할 수는 없습니다. 즉, 기업은 제품이라는 직무에 반영된 회사의 장기적인 관심과 요구가 영업이라는 직무에 반영된 회사의 단기적인 관심과 요구만큼이나 중요하다는 것을 이해해야 합니다.

가치로 돌아가기

그렇다면, 왜 강력하고 독립적인 시장 및 고객 니즈에 대한 이해가 Product Manager들에게 그렇게 중요한 걸까요? 특히, Marketing, Sales, Support, Executives 등 다른 팀들도 Product Manager들에게 공유할 수 있는 지식을 가지고 있을 때 말입니다.

간단히 말해서, 모든 팀은 자신만의 강력하고 독립적인 고객 및 시장에 대한 이해를 가져야만 그들의 일을 제대로 할 수 있습니다.

Product Management도 예외는 아닙니다. 오히려, 역할의 특성상 Product Management는 다른 그룹에서 제공하는 데이터 포인트를 평가하고 통합하여, 제품과 회사의 성공을 위해 근거 기반의 결정을 내릴 수 있도록 이 지식을 보유해야 합니다.

Product Management의 역할: "리딩(Leading) 역할"

Product Management가 하는 일은 "리딩(Leading)" 역할입니다. 즉, 제품 수명 주기의 시작부터 끝까지 — 개념화(conception), 실현(realization), 마케팅(marketing), 판매(sales), 지원(support) 등 — Product Management의 작업은 제품 수명 주기의 가장 초기 단계에서 시작하여, 다른 모든 팀의 후속 작업에 영향을 미칩니다.

이 말은 곧, Product Management는 회사에서 가장 강력한 고객 및 시장 지식 기반을 가져야 한다는 것을 의미합니다.

이러한 지식은 단순히 Product Manager의 의사결정을 지원하는 데 그치지 않고, Sales를 포함한 후속 팀들의 지식과 행동을 촉진하고 증폭시키는 역할도 합니다.

B2B 회사들이 범하는 흔한 실수: 역순 루프

많은 B2B 회사들은 이 강화 루프(reinforcement loop)를 거꾸로 운영하고 있습니다.

• Sales를 통해 Product Management에 정보를 제공하려 하고(기회/판매 중심으로 반응적으로 작동)
• Product Management가 Sales에 정보를 제공하고, 시장을 기반으로 능동적(proactive)으로 움직이게 하는 구조를 만들지 않습니다.

물론 Sales에서 특정 기회에 기반한 정보 — 예: 특정 거래에 연관된 기능 요청 —가 Product Management로 전달되는 경우도 항상 있을 것입니다. 하지만 이런 정보는 Product Management가 학습하고 작업하는 방식에서 예외적인 케이스가 되어야 하며, 일반적인 규칙이 되어서는 안 됩니다.

요약: Product Manager와 Sales의 역할

• Product Managers는 시장을 관찰하고 경청하여 학습하고, 이해하고, 이를 기반으로 전략을 세우고 실행해야 합니다. 이 지식은 필요할 때, 그리고 필요한 곳에서 회사의 다른 부서로 전달되어야 합니다.
• Sales는 특정 잠재 고객(prospects)과 대화하며 제품을 판매해야 합니다. Sales가 수집한 정보 중 일부는 Sales 프로세스나 팀원들에게 유익한 경우 Product Management로 피드백될 수 있지만, 이는 거의 항상 특정 거래에 서비스하기 위한 목적으로 이루어집니다.

중요한 인용문: Rich Mironov의 통찰

다음은 Rich Mironov의 글에서 발췌한 핵심 문장으로, 제가 전적으로 동의하며, Product Leader와 경영진이 반드시 마음에 새겨야 할 부분입니다.

"만약 당신이 Product Manager 팀을 관리하고 있다면, 그들이 고객과 (직접적으로 그리고 자주) 대화하게 만드는 것이 가장 가치 있고, 가장 강력하며, 비용 대비 효과가 높은 성공 요인 중 하나가 될 것입니다."

"광범위한 고객들이 무엇을 원하고/필요로 하고/생각하고/말하고/좋아하고/싫어하고/구매하는지를 아는 것은 Product Management가 하는 모든 일의 핵심입니다. 이게 없다면, 당신의 제품(그리고 사람들)은 실패할 가능성이 높습니다."
— Rich Mironov