🏅 버티컬 AI 플레이북

요약

• AI의 불균등한 도입은 하나의 역설을 만들어냈습니다. 수십억 달러가 투자되고 생성형 모델이 급속도로 발전했음에도 불구하고, 2024년에는 기업 AI 이니셔티브의 42%가 중단되었습니다. 그 이유는 모델 자체가 아니라, 모델이 비즈니스에 어떻게 통합되는지에 있습니다. 승자는 단순히 코파일럿을 만드는 데 그치지 않을 것입니다. 그들은 워크플로우를 재설계하고, 조직 구조를 재고하며, 어떤 경우에는 가치가 창출되는 서비스 영역의 소유권을 직접 가져갈 것입니다.
• 역사는 우리에게 로드맵을 제공합니다. Waste Management, United Rentals, Constellation Software와 같은 연쇄 인수 기업들은 절제된 자본 배분과 반복 가능한 M&A가 수십 년간 복리 효과를 낼 수 있음을 보여주었습니다. 그들의 성공은 모든 달러와 모든 시간이 어디서 가장 높은 수익을 내는지 결정하는 데 초점을 맞추고, 올바른 구조를 선택한 데서 비롯되었습니다.
• 과거 버티컬 SaaS는 레스토랑 결제부터 배관공 파견에 이르기까지 산업별 워크플로우를 디지털화하며 승리했습니다. 생성형 AI의 등장으로, 그 범위는 단순한 기록 관리를 넘어 실행의 영역까지 확장되었습니다. 이제 창업자들은 업무를 정리하는 것을 넘어 직접 수행할 수 있게 된 것입니다. 이러한 변화는 AI가 소프트웨어 예산뿐만 아니라 인건비 지출의 일부까지 흡수할 수 있게 되면서, 버티컬 소프트웨어의 공략 가능한 시장(addressable market)을 확대합니다.
• 과거의 통합 기업들이 운영을 중앙 집중화할지 분산화할지 결정해야 했던 것처럼, 오늘날의 AI 창업자들은 구조적인 선택에 직면해 있습니다. 기존 사업자에게 도구를 판매하는 것이 더 효과적일까요, 아니면 그 도구가 적용되는 운영 레이어를 직접 소유하는 것이 더 효과적일까요? 각 경로는 자본 집약도, 배포 방식, 그리고 방어 능력(defensibility) 측면에서 다른 의미를 가집니다.
• 버티컬 AI 분야에서 비즈니스를 구축하는 창업자들에게, 그 시작은 워크플로우를 맵핑하고, 목표가 명확한 파일럿을 실행하며, 배포 방식이 효율적으로 확장될 수 있는지 테스트하는 것입니다. 또한 추구하는 모델에 맞춰 자본과 인재를 배치해야 합니다. 이러한 단계들은 실패의 위험을 줄이고, 설계가 시장 현실에 기반을 두도록 유지해 줍니다. 목표는 버티컬 AI를 배포하는 단 하나의 길을 제시하는 것이 아니라, 고객 행동과 시장 상황이 변함에 따라 리더들이 계속해서 재검토할 수 있는 프로세스를 제공하는 것입니다.
• 차세대 CEO들은 순수한 기술 전문가라기보다는 자본 배분가와 같은 모습을 보일 것입니다. 그들의 역할은 AI를 하나의 기능이 아닌 새로운 노동 계층으로 취급하고, 가장 성공적인 연쇄 인수 기업들이 자본에 적용했던 것과 같은 원칙으로 AI를 배치하는 것입니다. 과제는 어디서 경쟁하고 소유 구조를 어떻게 가져갈지 결정하는 것입니다. 기회는 AI를 파일럿 프로젝트에서 복리 효과를 내는 현금 흐름 엔진으로 전환하는 데 있습니다.

현재 지형

"미래는 이미 와 있다. 단지 널리 퍼져 있지 않을 뿐이다."
— William Gibson

2025년 5월, Sonnet 4 출시 직후 Anthropic의 CEO Dario Amodei는 미국 정부와 대중에게 경고를 전했습니다. "AI는 향후 1년에서 5년 안에 모든 초급 화이트칼라 직업의 절반을 없애고 실업률을 10~20%까지 치솟게 할 수 있습니다." 하지만 동시에, S&P Market Intelligence에 따르면 2024년에 중단된 기업 AI 이니셔티브는 42%로, 2023년의 17%에서 증가했습니다. AI의 잠재력과 실제 도입 사이의 이러한 격차는 무엇으로 설명할 수 있을까요?

LLM은 지식 노동의 상당 부분을 자동화할 것으로 보입니다. 이러한 변화는 비기술 기업들에게 마진 상승의 기회를 만들어 줄 수 있습니다. 하지만 의미 있는 AI 도입은 산업 전반에 걸쳐 여전히 불균등하게 이루어지고 있습니다. 많은 기업이 고객 경험, 효율성, 수익성 개선을 위해 AI를 추구하고 있지만, 발전된 AI 도구와 플랫폼의 가용성이 높아졌음에도 불구하고 진정한 운영상의 변화는 여전히 요원합니다.

이는 소프트웨어 회사가 만들어지는 방식, 심지어 어떤 종류의 회사가 처음부터 만들어지는지에 대한 변화로 이어지고 있습니다. 일부 창업자와 투자자들은 전통적인 비즈니스에 소프트웨어를 판매하는 대신, 비즈니스를 직접 소유하거나 운영하며 내부에서 AI를 활용하는 방식을 점점 더 많이 선택하고 있습니다. 많은 이들이 이를 'AI 롤업(rollup)'이라고 부릅니다. 이 모델에서 창업자들은 서비스에 대한 직접적인 통제권을 가지며 제품이 어떻게 사용될지 결정할 수 있습니다. 기존 회사를 인수한 후 AI를 소급 적용하거나, 처음부터 AI 네이티브 서비스 회사를 새로 설립하는 방식입니다.

전통적인 회사를 직접 소유하거나 운영하는 것은 판매 주체에게 판매하는 것과 달리, 영업 사이클, 변화 관리, 고객 교육의 필요성을 없애줍니다. 그리고 만약 AI가 특정 산업의 마진을 의미 있게 증가시킬 수 있다고 믿는다면, 그 이익을 가장 빨리 확보하는 방법은 직접 비즈니스를 운영하는 것일 수 있습니다. 창업자들이 기술 회사를 만들고자 할 때, 세 가지 뚜렷하면서도 상호 보완적인 경로가 나타나고 있습니다.

• 소프트웨어 판매: 기존 비즈니스가 더 효율적으로 일할 수 있도록 돕는 AI 도구 구축
• 운영사 인수 및 현대화: 기존 비즈니스를 인수하고 AI를 통합
• 처음부터 새로 구축: AI를 중심으로 설계된 완전히 새로운 통합 비즈니스 시작

궁극적으로 각 경로는 자본을 필요로 합니다. 문제는 누가, 그리고 왜 그 자본을 공급하는가입니다. 역사적으로 사모 펀드(private equity)와 벤처 캐피탈(venture capital)은 서로 다른 임무를 가지고 운영되었습니다. 사모 펀드는 운영 개선과 부채 레버리지를 통해 성숙하고 현금을 창출하는 비즈니스를 인수하는 데 중점을 두었습니다. 반면 벤처 캐피탈은 더 높은 위험과 성장 잠재력을 가진 스타트업에 투자하며, 단기적인 효율성보다는 장기적인 큰 성과를 기대했습니다. 하지만 벤처 캐피탈과 사모 펀드 사이의 구분은 언제나 뚜렷한 벽이라기보다는 스펙트럼에 가까웠습니다. 한 투자자는 이렇게 말합니다.

"두 모델 모두 같은 원칙에서 시작합니다: (1) 특정 버티컬 시장의 평균적인 회사는 잠재력만큼 효과적으로 운영되지 않고 있다, 그리고 (2) 당신은 평균적인 회사를 더 효과적으로 운영할 통찰력과 플레이북을 가지고 있다."

사모 펀드와 벤처 캐피탈 펀드를 구분하는 것은 의도가 아니라, 그들이 추구하는 통제 수준, 베팅의 집중도, 그리고 가치를 추출하려는 계획입니다. 그러나 최근 몇 년 동안 이러한 경계가 흐려지기 시작했습니다. 지난 20년 동안 벤처 캐피탈은 주로 자산 경량화(asset-light) 모델을 유지하며 성공했습니다. 대부분의 투자자들은 운영 복잡성보다는 소프트웨어를 통해 확장하는 스타트업을 선호했습니다. 하지만 전통적인 기술 분야가 포화 상태에 이르고 AI가 오래된 산업에서 효율성을 창출함에 따라 새로운 전략이 등장하고 있으며, 일부 투자자들은 이러한 현실에 맞춰 재편되고 있습니다. 여러 벤처 기업들이 기술과 실제 운영을 결합한 인수 중심의 플랫폼을 지원하기 시작했습니다.

예를 들어, Slow Ventures는 "성장형 바이아웃(Growth Buyout)" 전략을 공식화했습니다. Slow의 파트너인 Will Quist는 많은 전통적인 분야에서 소프트웨어를 판매해서 얻는 이익은 "그만한 가치가 없다"고 주장합니다. 영업 사이클은 길고, 가격 결정권은 확고한 과점 기업들이 쥐고 있으며, 고객들은 대금 지불에 관대합니다. Slow의 해답은 전통적인 운영사를 통째로 인수하고, 독점 소프트웨어로 무장시킨 다음, 개선된 현금 흐름으로 다음 인수를 위한 자금을 조달하는 것입니다.

또 다른 예로, Thrive Capital은 2024년에 일상적인 산업에 투자하기 위한 10억 달러 규모의 전용 롤업 기구인 Thrive Holdings를 만들었습니다. 이들의 모델은 이러한 비즈니스를 직접 운영하고 그 현금 흐름을 이용해 추가 인수를 위한 자금을 조달하는 것입니다. Thrive는 이미 회계 플랫폼인 Crete와 주택 소유자 협회 관리 회사 통합 업체인 Long Lake를 지원했습니다.

General Catalyst(GC)는 2023년 10월에 HATCo(Health Assurance Transformation Company)의 인큐베이션을 발표했으며, 2024년 1월에는 오하이오 기반의 의료 시스템인 Summa Health를 인수했습니다. HATCo는 GC의 더 넓은 창조 전략(Creation Strategy)의 일부로, 이 전략을 위해 15억 달러를 모금했습니다. 이 전략은 창업자들과 협력하여 "AI 기반 롤업 모델"과 결합하여 새로운 회사를 처음부터 구축하도록 설계되었습니다.

8VC, Khosla Ventures, a16z, Elad Gil을 포함한 다른 투자자들도 다양한 산업에서 유사한 접근 방식을 모색해 왔습니다. 대부분의 AI 롤업 관련 보도는 이 아이디어를 제시하는 벤처 기업들을 조명하며, 이들을 현대의 Berkshire Hathaway처럼 보이게 만듭니다. 하지만 대부분의 경우, 이 펀드들은 일반적인 지분 투자를 하고 다음 단계로 넘어갑니다. 즉, 실행보다는 마케팅에 가깝습니다. 시장을 선택하고, 인수, 구축, 판매 중 하나를 결정한 다음, 복잡한 워크플로우에 소프트웨어를 엮어 실제 회사를 만드는 힘든 일은 창업자들의 몫입니다.

역사의 교훈

현대 비즈니스 역사상 가장 성공적인 기업 중 일부는 절제되고 반복 가능한 인수를 통해 성장했습니다. 종종 "연쇄 인수 기업(serial acquirers)"이라고 불리는 이 회사들은 파편화된 산업을 식별하고, 간과된 자산에 자본을 투입하며, 운영 레버리지와 방어 가능한 입지를 통해 장기적인 가치를 창출함으로써 경제 엔진을 구축했습니다.

크게 보면, 인수자는 보통 전략적 인수자와 재무적 인수자 두 가지 범주로 나뉩니다. 전자는 공유 조달, 노동력 활용, 가격 책정, 유통 등을 통한 수직적 또는 수평적 통합으로 시너지를 기대하는 이들입니다. 후자는 내구성 있고 현금을 창출하는 사업을 최소한의 통합으로 인수하여 자율적으로 운영하도록 하는 데 중점을 둔 자본 배분가입니다. 그러나 많은 성공적인 인수 기업들은 이 중간 어딘가에 위치하며, 운영적 조화와 절제된 자본 배치를 결합합니다.

연쇄 인수 기업의 가장 초기이자 명확한 사례 중 하나는 1968년 Wayne Huizenga, Dean Buntrock, Larry Beck이 설립한 Waste Management입니다. Huizenga는 이전에 단 한 대의 중고 트럭과 5천 달러의 대출금으로 포트로더데일에서 작은 쓰레기 수거 사업을 시작했으며, 수십 개의 작고 독립적인 운영사를 인수하며 회사를 확장했습니다. Waste Management가 1971년에 상장할 무렵, 회사는 130건 이상의 인수를 완료하여 파편화된 소규모 독립 수거 업체 산업을 통합했습니다. 회사는 계속해서 확장했으며 1998년 4월 USA Waste에 인수되었고, 인수된 회사의 이름을 사용하게 되었습니다. 2025년 6월 현재, Waste Management는 북미 최대의 폐기물 처리 회사로, 연간 200억 달러 이상의 수익을 올리며 수거, 매립, 재활용을 포함한 폐기물 공급망 전반에 걸쳐 사업을 운영하고 있습니다.

Waste Management가 1997년에 22억 달러에 인수한 회사 중 하나인 United Waste도 쓰레기 수거 산업의 통합자였습니다. 1989년 전직 석유 거래상인 Brad Jacobs가 시작한 United Waste는 켄터키나 미시간과 같은 주들의 시골 지역에 집중했는데, 이 지역들은 대형 전국 기업들이 대체로 무시하던 곳이었습니다. 매각 후 Jacobs는 건설 장비 대여 사업인 United Rentals를 시작했습니다. Jacobs의 이전 회사와 마찬가지로 United Rentals도 처음부터 연쇄 인수 기업이었으며, 미국 전역의 작은 가게들을 체계적으로 인수하여 결국 세계 최대의 장비 대여 회사가 되었습니다.

Jacobs는 거기서 멈추지 않았습니다. 그는 XPO Logistics를 설립하고 나중에 GXO와 RXO를 분사했으며, 그가 설립한 8개 회사에서 500건 이상의 인수를 완료했습니다. 보기 드문 M&A 연쇄 창업가인 Jacobs는 인수를 그의 플레이북의 핵심으로 삼았습니다. 그의 접근 방식은 비교적 간단했지만 매우 효과적이었습니다. 크고, 파편화되어 있으며, 현대화가 느린 산업을 목표로 삼고, 매력적인 배수로 회사를 인수한 다음, 운영을 표준화하여 가치를 창출하는 것이었습니다. Jacobs가 언급했듯이:

"엄청난 주주 가치를 창출하는 가장 쉬운 방법은 자신의 주식이 거래되는 배수보다 낮은 이익 배수로 사업을 인수하고, 그 사업들을 크게 개선하는 것입니다."

Waste Management나 United Rentals와 같은 회사들이 인수를 중앙 집중식 운영에 통합하여 가치를 창출한 반면, 또 다른 그룹의 연쇄 인수 기업들은 통합이 항상 가치 창출에 필수적인 것은 아님을 보여주었습니다. 이들 기업은 규모의 경제를 통한 시너지 효과를 추출하는 대신, 독립적으로 운영되는 비즈니스 포트폴리오를 구축하는 데 중점을 두었으며, 통합보다는 자율성을 강조했습니다. 그들의 성공은 반복 가능한 인수 심사, 장기적인 현금 창출에 대한 집중, 그리고 이미 잘 작동하는 것을 보존하려는 노력에서 비롯되었습니다.

1965년부터 Warren Buffett이 이끄는 Berkshire Hathaway는 아마도 재무적 연쇄 인수 기업의 가장 잘 알려진 예일 것입니다. Berkshire의 전략은 항상 견고한 해자, 유능한 경영진, 예측 가능한 현금 흐름을 가진 근본적으로 건실한 사업을 인수하는 데 중점을 두었습니다. 그 포트폴리오는 보험(GEICO), 철도(BNSF), 제조업(Precision Castparts), 유틸리티(PacifiCorp), 소비재(See’s Candies, Dairy Queen) 등 다양한 산업에 걸쳐 있습니다. Berkshire는 자본과 때로는 전략적 조언을 제공하지만, 일상적인 운영에는 거의 개입하지 않습니다. 이러한 분산형 모델은 현지 운영자에 대한 깊은 신뢰와 회사를 무기한 보유하는 장기 투자 관점에 의해 가능해졌습니다.

틈새 시장의 부

1995년 Mark Leonard는 온타리오 시립 연금 기금과 소수의 동료들의 지원을 받아 2,500만 달러의 자본으로 Constellation Software를 설립했습니다. Berkshire Hathaway의 Warren Buffett과 Charlie Munger에게 영감을 받은 Leonard의 목표는 세계 최고의 버티컬 소프트웨어 회사의 구매자이자 영구적인 소유주가 되는 것이었습니다. Constellation의 첫 인수는 Trapeze(대중교통 스케줄링)와 Harris Computer Systems(유틸리티 요금 청구 소프트웨어)였으며, 두 회사 모두 Leonard의 이전 회사인 Ventures West의 포트폴리오 회사였습니다.

2025년 8월 현재, Constellation은 6개의 운영 그룹으로 조직된 1,000개 이상의 비즈니스를 소유하고 있으며, 이들 중 다수는 과거에 인수된 회사들입니다. 각 그룹은 소수의 버티컬 시장에 특화되어 있으며 자체적으로 M&A, 성장, 제품 결정을 수행합니다. 본사는 자본 배분 정책, 높은 수준의 목표, 내부 가이드라인을 설정하지만 그 외 모든 것은 위임합니다. 일단 플랫폼이 구축되면, 관리자들은 본사보다 새로운 타겟을 식별, 평가, 인수하는 데 훨씬 더 나은 위치에 있습니다. 이는 Constellation에게 중앙 집중식 회사가 결코 따라올 수 없는, 파편화되고 서비스가 부족한 시장에서의 활동 범위와 속도를 제공합니다. 이러한 자율성은 창업자들, 특히 유동성 확보를 원하면서도 팀과 자율성을 보존하고자 하는 이들에게 매력적입니다.

Constellation은 회사를 문화적으로나 운영적으로 통합하지 않고, 오직 재무적으로만 통합합니다. Leonard가 2016년 연례 주주 서한에서 설명했듯이:

"CSI의 전략은 높은 자본 수익률을 창출하는 수백 (그리고 언젠가는 수천) 개의 성장하는 자율적인 소규모 비즈니스의 좋은 소유주가 되는 것입니다. 우리의 전략은 이례적입니다. 대부분의 상장 회사 CEO들은 하나의 큰 비즈니스를 운영하기를 선호합니다. 아마 두세 개의 큰 비즈니스는 몰라도, 200개의 비즈니스를 운영하는 경우는 드뭅니다. 그들은 규모의 경제를 추구하고 작은 경쟁자들을 짓밟거나 인수함으로써 평균 이상의 자본 수익률을 기대(또는 희망)합니다. '우리는 이 크고 성장하는 시장에서 1위다'가 그들의 일반적인 열망의 패러다임입니다. 이는 또한 주주, 분석가, 이사회가 편안하게 여기는 공식이기도 합니다. 우리는 규모의 경제, 중앙 집중식 관리, 그리고 크고 성장하는 시장에서 경쟁하는 세계적 수준의 인재가 훌륭한 비즈니스 구축 공식이 될 수 있다는 것을 인정합니다. 하지만, 그것이 우리가 하는 일은 아닙니다."

Constellation은 버티컬 시장 소프트웨어 사업에서 발생한 잉여 현금 흐름을 새로운 인수에 사용하고, 그 회사들을 최소한의 혼란으로 편입시킨 다음, 그들이 생성하는 새로운 현금을 다시 같은 사이클에 투입합니다. 이 절제된 순환은 수십 년 동안 가치를 복리로 불려왔습니다. Constellation은 2005년 1억 6,500만 달러의 매출에서 2024년 100억 달러 이상으로 성장했으며, 같은 기간 동안 회사 주가는 150배 이상 상승했습니다.

SaaS가 소프트웨어 지형의 많은 부분을 재편했음에도 불구하고, Constellation 포트폴리오의 대부분은 여전히 온프레미스 소프트웨어를 사용합니다. 이는 고객에게 더 좋기 때문이 아니라, 그들의 제품을 교체하기 어렵게 만들기 때문이라고 볼 수 있습니다. 이식성과 낮은 배포 마찰을 가진 SaaS는 전환 비용을 줄이고 경쟁을 유발할 수 있습니다. 반면, 온프레미스 시스템은 종종 운영 워크플로우와 레거시 인프라에 깊숙이 얽혀 있어 전환이 비용이 많이 들고, 위험하며, 시간이 많이 걸립니다. 그 결과 고객 락인(lock-in)이 극대화되고 파괴적 혁신이 최소화되는 소프트웨어 환경이 만들어집니다. Constellation의 전 CFO인 Barry Symons가 말했듯이:

"Constellation에서 우리가 대부분의 기존 고객과 대부분의 버티컬 시장에서 하는 일은 진정한 전사적 자원 관리(ERP)입니다. 모든 ERP 미션 크리티컬 유형의 소프트웨어죠. 그리고 만약 당신이 중요한 유형의 소프트웨어를 교체해 본 적이 있다면, 그건 즐거운 경험이 아닙니다. 신경 치료가 훨씬 낫죠. 저는 그걸 훨씬 더 추천합니다. 그래서 우리 고객들은 정말로 우리를 떠나고 싶어 하지 않습니다. 우리가 그들에게 떠날 이유를 주지 않는 한 말이죠."

Constellation의 비즈니스들은 소프트웨어 분야에서 가장 방어력이 강한 틈새 시장 일부에서 운영됩니다. 그들의 제품은 거의 항상 미션 크리티컬하며, 종종 비즈니스나 공공 기관의 ERP 백본 역할을 합니다. 그들이 진입하는 대부분의 버티컬 시장에는 신뢰할 만한 공급업체가 한두 개뿐이며, 일단 고객이 솔루션을 채택하면 전환은 물류 및 운영상의 악몽이 됩니다. 이 시장들은 작고 포화 상태여서 자금이 풍부한 경쟁자들이 진입하는 것을 막습니다. 소프트웨어 자체는 일반적으로 고객의 총비용 기반에서 아주 작은 부분을 차지하지만, 일상 운영에서는 엄청난 역할을 합니다. 따라서 가격 경쟁은 거의 효과가 없으며, 기존 사업자들이 수십 년 동안 통제권을 유지합니다.

이는 독특한 역학을 만들어냅니다. 버티컬 시장에 더 일찍 진입할수록, 당신의 입지는 더욱 방어하기 쉬워집니다. 스타트업이 더 세련된 UI나 현대적인 API를 제공할 수도 있겠지만, 엄청난 전환 관성을 극복하고, 벤처 캐피탈 투자를 거의 또는 전혀 유치할 수 없는 작은 시장에서 그 노력을 정당화해야 할 것입니다. 강력한 총 마진, 낮은 이탈률, 영구적인 소유권과 결합될 때, 이 전략은 소프트웨어 역사상 가장 내구성 있고 복리 효과가 큰 모델 중 하나를 만들어냈습니다.

1995년 2,500만 달러의 수표와 소수의 인수로 시작된 것이 소프트웨어 역사상 가장 왕성한 복리 엔진 중 하나로 변모했습니다. 2006년 IPO 이후, 회사는 연평균 성장률(CAGR) 약 30%로 성장했습니다. 수백 개의 버티컬 소프트웨어 비즈니스를 인수하고 보유하는 전략은 규모, 안정성, 우수한 자본 배분이 원칙에 따라 실행될 때 혁신과 필적할 수 있음을 입증했습니다.

지난 10년간, 공개 시장은 여러 절제된 인수 기업들에게 보상을 주었습니다. Constellation Software, United Rentals, Waste Management는 S&P 500과 NASDAQ 100을 크게 상회하는 성과를 보였습니다. 어느 정도, 이러한 수익은 시장이 자본 효율성, 반복적인 수익, 그리고 반복 가능한 플레이북을 높이 평가한다는 것을 나타냅니다. 또한, 체계적으로 인수를 추구하는 회사들은 드물게 인수하는 회사들보다 더 나은 성과를 내는 경향이 있습니다.

수십 년 동안, 이 모델은 주로 전통적인 기업 구매자와 사모 펀드 회사들에 의해 따랐습니다. 그러나 2010년대 후반, 벤처 캐피탈이 유사한 플레이북을 시도했습니다. 일부 벤처 기업들은 기술 우선 스타트업에만 투자하는 대신, 핵심 전략이 사모 펀드와 유사한 회사들을 지원하기 시작했습니다. 즉, 전통적인 비즈니스를 인수하고 운영하는 것입니다.

VC의 등장

이러한 변화는 벤처 지원을 받는 이커머스 통합업체(aggregator)의 부상과 함께 시작되었습니다. COVID-19 팬데믹 이전과 기간 동안 Amazon과 Shopify의 제3자 판매자가 증가함에 따라, 디지털 상점을 통합하기 위한 스타트업 물결이 나타났습니다. 그들의 제안은 고성능 제품 브랜드를 인수하고, 중앙 집중식 물류 및 광고 인프라를 적용하여 수익성 있게 확장하는 것이었습니다. 이들 중 가장 두드러진 것은 2018년에 설립되어 30억 달러 이상의 부채와 자본을 조달한 Thrasio였습니다. OpenStore, Berlin Brands Group, Pattern Brands 등 다른 회사들도 유사한 모델을 추구했습니다.

2021년 10월 정점에 달했을 때, Thrasio는 거의 100억 달러의 가치를 평가받았고 수백 개의 판매자를 소유했으며, 주당 평균 1.5건의 인수를 완료했습니다. 2022년 5월까지, 이 사업은 첫 번째 정리해고를 실시하고 리더십을 교체했습니다. 운영상의 실수와 팬데믹으로 인한 수요가 가라앉으면서 소비자 행동이 변화함에 따라 많은 제품의 매출이 인수 후 감소했습니다. 가장 결정적으로, 이 사업은 제로 금리 기간 동안 저렴한 부채를 기반으로 구축되었습니다. 금리가 상승하고 마진이 압축되면서, Thrasio는 높은 부채 상환 비용과 악화되는 현금 흐름에 시달리게 되었습니다. 회사는 결국 계획했던 SPAC IPO를 취소하고 2024년 2월에 파산 신청을 했습니다. 이 붕괴는 성장 단계의 벤처 플레이북을 운영 집약적인 인수 모델에 적용하는 것의 한계를 드러냈으며, 재무 공학만으로는 지속 가능한 차별화를 대체할 수 없다는 경고의 사례가 되었습니다.

그러나 모든 벤처 지원 롤업이 이 길을 따른 것은 아닙니다. 많은 스타트업들이 단지 규모를 키우기 위해 경쟁하는 대신, 차별화된 모델과 선별적인 인수를 추구했습니다. 그러한 예 중 하나는 직원 소유를 제품화하여 연쇄 인수에 접근한 Teamshares*입니다. 2019년 브루클린에서 설립된 이 회사는 상업용 냉동, 의류 제조, 상업 서비스와 같은 전통적이고 파편화된 산업에서 은퇴하는 소유주로부터 소규모 비즈니스를 인수하여 ESOP(종업원 지주 제도)를 통해 직원 소유 회사로 전환합니다. Teamshares는 훈련된 사장을 임명하여 운영을 맡기고, 시간이 지남에 따라 점진적으로 자체 지분을 희석하여 80%의 직원 소유에 도달합니다. 전통적인 사모 펀드와 달리, 이 비즈니스들을 재판매할 계획이 없습니다. 대신, 네오뱅킹, 보험, 신용 상품과 같은 독점적인 도구를 통해 네트워크를 수익화할 수 있는 핀테크 플랫폼을 제공합니다. 2025년 5월 현재, Teamshares는 100건 이상의 인수를 완료하고 2억 4,500만 달러의 자금을 조달했으며, 장기적으로 1만 개 이상의 소규모 비즈니스 네트워크를 구축하려는 야심을 가지고 있습니다.

Teamshares가 소규모 비즈니스를 위한 소유 구조로 차별화하는 반면, Metropolis는 기술과 인수를 활용하여 파편화되고 자산이 무거운 산업을 현대화하는 또 다른 접근 방식을 보여줍니다. 2017년 로스앤젤레스에서 Alex Israel에 의해 설립된 Metropolis는 AI와 컴퓨터 비전 스택을 사용하여 주차장 고객의 마찰 없는 출입을 가능하게 합니다. 고객은 차를 몰고 들어가 번호판 카메라를 통해 신원을 확인받고, 나갈 때 자동으로 요금이 청구됩니다.

처음에는 Metropolis가 전통적인 B2B 시장 진출 모델을 추구하며, 주차 시설 소유주 및 운영자와 파트너십을 맺어 기술을 도입하려 했지만, 팀은 산업의 구조적 한계에 부딪혔습니다. 주차 운영자들은 장기 임대 또는 관리 계약 하에 일했고, 영업 사이클은 종종 느리고 관계 중심적이었습니다. Israel의 말에 따르면, 회사는 초기에 제품-시장 적합성과 단위 경제성(unit economic fit)을 가졌지만, 시장 진출 적합성(go-to-market fit)을 달성하는 데 어려움을 겪었습니다. 이를 극복하기 위해 Metropolis는 대안을 추구했습니다. 기존 사업자에게 판매하는 대신, 그들을 인수하는 것이었습니다.

회사의 첫 번째 주요 인수는 내슈빌에 기반을 둔 600개 이상의 주차장을 관리하는 운영사인 Premier Parking이었습니다. 2022년에 Premier를 인수하고 포트폴리오 전반에 기술을 배포함으로써, Metropolis는 운영 레버리지와 신뢰성을 모두 얻었습니다. 고객 경험이 개선되고 자산 소유주의 마진이 확대되었습니다. 이러한 결과에 고무된 Slow Ventures, Starwood Capital, Silver Lake를 포함한 Metropolis의 투자자들은 훨씬 더 큰 베팅을 지원했습니다. 2023년 10월, 회사는 북미 최대 주차 운영사인 SP Plus를 15억 달러에 인수하기 위해 17억 달러의 부채와 자본을 조달했습니다.

2023 회계연도에 SP Plus는 3,384개의 상업용 시설과 150개 이상의 공항을 관리하며 연간 18억 달러의 수익을 올렸지만, 순이익은 3,100만 달러에 불과했습니다. 인수 전, SP Plus는 미국 기반의 마찰 없는 주차 스타트업 DiVRT, 단속 소프트웨어 제공업체 Roker, 영국의 AeroParker 등 자체적인 소규모 인수를 통해 현대화를 추구했습니다. Metropolis는 이제 파편화되었지만 광범위한 도시 이동성 인프라 네트워크의 정점에 서 있으며, 이를 통합하고 현대화할 권한과 재정적 수단을 갖추고 있습니다.

이러한 사례들은 벤처 지원 롤업이 어떻게 전통적인 사모 펀드와 기술 우선 플레이북의 경계를 시험했는지를 보여줍니다. Thrasio와 같은 사례는 대량 인수가 충분하지 않다는 것을 보여줍니다. Metropolis와 Teamshares와 같은 다른 사례들은 연쇄 인수 플레이북의 특정 구현에 대한 보다 신중한 접근 방식을 보여줍니다. 그러나 더 넓은 결론을 내리기 전에, 버티컬 소프트웨어 자체의 진화를 이해하기 위해 한 걸음 물러서서 볼 가치가 있습니다.

AI와 버티컬 스택

1990년대 SaaS의 등장은 핵심 비즈니스 도구를 인터넷을 통해 제공하는 것을 가능하게 하여, 사용자가 설치, 업그레이드 또는 유지 관리를 관리할 필요를 없앴습니다. 가장 초기이자 가장 영향력 있는 사례로는 NetSuite, Salesforce, Concur가 있습니다. 1999년 전 Oracle 임원인 Marc Benioff가 설립한 Salesforce는 고객 관계 관리(CRM) 소프트웨어와 같은 핵심 비즈니스 기능이 사내 서버에서 호스팅될 필요가 없다는 아이디어를 개척했습니다. 대신, 브라우저를 통해 완전히 제공될 수 있었으며, 자동 업데이트, 낮은 초기 비용, IT 오버헤드 없음 등의 이점을 가졌습니다. 이는 소프트웨어가 구매되고 판매되는 방식을 근본적으로 바꾸었고, 결국 거의 모든 비즈니스 카테고리로 확장될 템플릿을 확립했습니다.

결국, SaaS 회사 창업자들은 가장 큰 문제점이 항상 모든 회사에 공통된 것은 아니라는 것을 깨달았습니다. 모든 산업은 조금씩 다르게 운영됩니다. 트럭 운송 회사, 스파, 법률 사무소는 각각 독특한 워크플로우, 규정 준수 요구 사항, 고객 기대를 가지고 있습니다. 광범위한 적용을 목표로 하는 수평적 SaaS와 달리, 버티컬 SaaS 회사들은 한 산업의 특정 논리와 언어에 깊숙이 파고들었습니다. 따라서 하나의 만능 솔루션이 시장을 독식할 수는 없었습니다. 대신, 수백 개의 전문화된 도구들이 더 작고 덜 경쟁적인 시장에서 번성할 수 있었습니다. 하지만 동시에, 이러한 작은 시장들은 벤처 캐피탈리스트들에게 항상 매력적이지는 않았습니다. 대부분의 VC들은 견인차 부대나 요양원을 서비스하는 회사가 아니라, 높은 성장 잠재력을 가진 수십억 달러 규모의 시장에 집중했습니다.

버티컬 소프트웨어의 지형 전반에 걸쳐, 창업자들은 성장을 위해 각기 다른 길을 택했습니다. 일부는 조기에 매각하여 Constellation, 사모 펀드 플랫폼 또는 다른 인수자 아래에서 영구적인 안식처를 찾았습니다. 다른 이들은 독립적으로 남아 제품에 재투자하고, 인접한 워크플로우로 확장하며, 점차적으로 자신들의 산업의 디지털 중추로 발전했습니다. 그렇게 함으로써, 그들은 깊은 버티컬 전문성에 뿌리를 둔 지속적이고 수십억 달러 규모의 회사를 구축했습니다. 예를 들면 다음과 같습니다.

• ServiceTitan은 HVAC, 배관, 전기 계약업체들을 위한 스케줄링, 파견, 결제 등을 간소화하여 해당 업계의 필수 인프라가 되었습니다.
• Toast는 레스토랑용 POS 단말기로 시작하여 급여, 결제, 재고, 대출 서비스를 추가했습니다.
• Mindbody는 웰니스 스튜디오에 집중하여 예약, 멤버십, 고객 참여 관리를 도와 부티크 피트니스의 중추 신경계가 되었습니다.
• Shopify는 기술적으로는 수평적으로 볼 수 있지만, 독립 판매자들의 요구를 깊이 이해하고 올인원 이커머스 스택을 제공함으로써 성공했습니다.
• Procore는 복잡한 건설 프로젝트 관리의 세계를 디지털화하여 계약업체와 건설업체를 위한 기본 소프트웨어 레이어가 되었습니다.
• Epic Systems는 헬스케어 분야에서 장기적인 길을 걸으며, 미국 주요 병원 대부분이 사용하는 폐쇄적이지만 강력한 EMR 생태계를 조용히 구축했습니다.

각각은 좁은 틈새 시장에서 시작했습니다. 시간이 지나면서, 그들은 금융, 인프라, 심지어 전체 마켓플레이스와 같은 인접 기능으로 확장할 권리를 얻었습니다. 그들의 이야기는 제대로만 한다면, 버티컬 SaaS가 더 넓은 시장으로 가는 디딤돌이 아니라 지속적인 비즈니스의 기반이 될 수 있음을 보여줍니다.

2024년 연례 서한에서 Stripe는 자사의 결제 솔루션을 사용하는 신규 독립 비즈니스가 급증했다고 밝혔으며, 이는 주로 버티컬 SaaS 플랫폼의 부상 덕분이라고 분석했습니다. 예를 들어, 2005년부터 2017년까지 미국의 독립 피자 가게 수는 Domino’s, Pizza Hut, Hunt Brothers와 같은 프랜차이즈가 지배하면서 감소했습니다. 이 추세는 2017년에 역전되었고, 2023년에는 이전 어느 해보다 더 많은 새로운 피자 가게가 문을 열었습니다. 이는 Slice와 같은 버티컬 SaaS 플랫폼이 피자 가게에 대형 프랜차이즈와 경쟁하는 데 필요한 모든 것, 즉 웹사이트, 결제 시스템, 마케팅 도구, 맞춤형 피자 박스 등을 제공했기 때문입니다.

이러한 도구들은 독립 사업자들에게 통제권을 포기하지 않으면서 프랜차이즈의 인프라를 제공합니다. 이런 식으로, SaaS는 기업가 정신을 위한 배포 플랫폼이 됩니다. Stripe가 말했듯이:

"오늘날, 미국 내 모든 소규모 비즈니스의 60%가 버티컬 SaaS 플랫폼을 사용하여 사업을 운영합니다. 수목 관리사는 SingleOps를, 견인 회사는 Traxero(심지어 견인 업계 팟캐스트도 있습니다)를, 주류 판매점은 Transformity의 AI 기반 재고 관리를 사용합니다. 만약 당신이 메디 스파를 열고 싶다면, Moxie가 30일 안에 시작할 수 있게 해줍니다. 독립 법률 사무소는 Clio를, 수영장 청소업체는 Skimmer를, 교회는 Planning Center, Tithe.ly, Subsplash, 또는 Pushpay를, 유대교 회당은 Shulware를, 트럭 대리점은 Procede를, 그리고 장례식장은 Meadow Memorials나 Tribute Technology를 사용합니다."

AI로 인해 무엇이 변하는가

2022년 11월, OpenAI는 ChatGPT를 출시했습니다. 두 달 만에 이 애플리케이션은 1억 명 이상의 사용자를 확보하며 역사상 가장 빠르게 성장하는 소프트웨어 제품이 되었습니다. 처음에는 챗봇으로 여겨졌지만, 그 기반 기술인 LLM이 광범위한 인지 작업에 대한 범용 인터페이스로 사용될 수 있다는 것이 금방 분명해졌습니다.

이 출시는 소프트웨어 산업 전반에 걸쳐 광범위한 실험을 촉발시켰고, 많은 B2B 회사들이 생성형 AI를 통합하기 위해 제품 전략을 수정하기 시작했습니다. 버티컬 SaaS에서의 반응은 다양했습니다. 일부 회사는 OpenAI의 모델을 기존 기능에 통합했고, 다른 회사들은 AI 기능을 중심으로 새로운 제품을 만들기 시작했습니다.

전통적인 SaaS 플랫폼은 워크플로우를 디지털화하여 종이 양식과 수동 프로세스를 구조화된 클라우드 기반 인터페이스로 대체함으로써 워크플로우를 변화시켰습니다. 이로 인해 작업이 더 빠르고, 체계적이며, 추적하기 쉬워졌습니다. CRM 및 ERP와 같은 도구는 데이터를 캡처하고, 입력을 표준화하며, 팀 간의 협업을 개선했습니다. LLM은 작업을 문서화하거나 정리하는 것뿐만 아니라, 직접 수행함으로써 이러한 궤적을 확장합니다.

이러한 전환은 버티컬 시장에 중요한 영향을 미칩니다. 보험금 청구 처리, 화물 중개, 의료비 청구와 같은 많은 산업별 워크플로우는 역사적으로 노동 집약적이었으며, 고도의 복잡성과 맞춤화 요구로 인해 소프트웨어 보급이 제한적이었습니다. 단순히 기록 관리가 아닌 실행을 자동화함으로써, AI 네이티브 시스템은 총 공략 가능 시장을 확장하여 소프트웨어 지출뿐만 아니라 기본 인건비의 일부까지 확보합니다.

한 가지 두드러진 초기 사례는 2023년 6월 Thomson Reuters가 Casetext를 6억 5,000만 달러에 인수한 것입니다. Casetext는 OpenAI의 모델을 기반으로 구축된 AI 법률 보조원인 CoCounsel을 개발했으며, 법률 연구, 메모 작성, 계약 검토 등을 수행할 수 있습니다. 이 인수는 생성형 AI가 소비자용 신기함을 넘어, 엄격하게 규제되는 산업에서 고비용 노동을 덜어주는 중요한 전문 워크플로우로 이동할 수 있음을 시사했습니다. CoCounsel과 같은 도구는 단순히 법률 문서를 색인화하는 것을 넘어, 실질적인 법률 업무를 수행하며 엔터프라이즈 소프트웨어가 할 수 있는 것의 경계를 재정의합니다.

더 많은 산업이 유사한 기능을 채택함에 따라, 버티컬 소프트웨어 시장은 확장되고, Constellation Software와 같은 플레이어들이 지배했던 작은 시장들은 더 이상 그렇게 작지 않게 됩니다. 2023년, 미국 근로자에게 지급된 총 임금은 11조 달러를 넘어섰습니다. 일부 추정에 따르면, 이 임금 중 4조 달러 이상이 AI에 의해 영향을 받을 수 있으며, 이는 증강되거나 자동화될 수 있습니다. 자금 조달 환경은 이러한 기회를 반영하여 변화했습니다. 2024년, AI 스타트업들은 벤처 파이낸싱으로 약 1,100억 달러를 조달했는데, 이는 전년 대비 62% 증가한 수치입니다. 반면, 총 민간 기술 투자는 전년 대비 12% 감소하여, 자본이 AI 네이티브 회사로 집중되고 있음을 나타냅니다.

배포된 인텔리전스

AI에 대한 투자가 급증하고 있지만, 가치는 기술이 일상 운영의 일부가 될 때만 실현됩니다. 제약 조건은 더 큰 모델을 만드는 것에서 실제 워크플로우에 통합하는 것으로 옮겨갔으며, 이는 전통적인 SaaS를 출시하는 것과는 매우 다른 양상을 보입니다.

AI를 배포하는 것은 소프트웨어를 출시하는 것과 다릅니다. 전통적인 SaaS 도구는 일반적으로 온보딩, 교육, 구성을 통해 통합되지만, AI 시스템은 종종 더 깊은 몰입을 필요로 합니다. 실제 워크플로우를 이해하고, 때로는 완전히 다시 작성하며, 사용자와 함께 반복하고, 시간이 지남에 따라 가드레일을 구축해야 합니다. 최초의 AI 네이티브 회사 중 하나인 Palantir는 셀프서비스 제품을 통해 성공하지 않았습니다. 대신, 고객 조직 내에 직접 상주하는 "전방 배치 엔지니어(forward deployed engineers)" 팀을 유지했습니다. 그들의 임무는 운영을 관찰, 해석하고 재사용 가능한 소프트웨어 로직으로 추상화하는 것이었습니다. 시간이 지나면서 이러한 추상화는 제품 개선에 정보를 제공하고 규모를 주도했습니다. 초기 비용은 높았지만, 그 대가는 더 깊은 방어 능력과 더 긴밀한 운영 통합이었습니다.

이 모델에서 AI는 상황에 따라 유능하고 점점 더 일반화되지만 여전히 관리가 필요한 새로운 노동 계층으로 가장 잘 이해됩니다. 단순히 기성품 소프트웨어를 구매하는 대신, 효과적으로 AI를 고용하고, 훈련시키고, 그 결과를 모니터링하고, 워크플로우를 그에 맞춰 적응하게 됩니다. 통합 성공은 모델 품질보다는 사려 깊은 배포에 더 많이 좌우됩니다. 즉, 모델이 인터페이스에 어떻게 포장되고, 의사 결정 로직과 어떻게 정렬되며, 일상 운영에 어떻게 통합되는지에 달려 있습니다. 특히 버티컬 소프트웨어에서의 기회는 확립된 워크플로우를 자동화하는 대신, 처음부터 워크플로우를 재구축하는 것입니다.

Ramp*의 2025년 AI 인덱스에 따르면, 기술 회사의 72%가 AI 도구에 유료 구독을 하고 있는 반면, 건설업은 28%, 숙박 및 음식 서비스업은 22%에 불과했습니다. 이러한 격차는 채택 속도와 버티컬 시장 전반의 구조적 제약을 모두 보여줍니다. 더욱이, 사용이 반드시 변화를 의미하는 것은 아닙니다. AI 지출은 증가하고 있지만, 이러한 구독이 의미 있는 마진 개선으로 이어지는지 평가하기는 어렵습니다.

기초 모델에 대한 광범위한 접근에도 불구하고, 대부분의 비기술 회사는 AI를 효과적으로 배포할 준비가 되어 있지 않습니다. AI 배포는 인터페이스를 구축하기 위한 엔지니어링, 의사 결정 지점을 맵핑하기 위한 제품 설계, 로직을 안내하기 위한 도메인 지식, 그리고 채택을 주도하기 위한 변화 관리 등 여러 분야에 걸친 전문성을 필요로 합니다. 전통 산업의 많은 기업들은 AI가 플러그 앤 플레이 SaaS처럼 작동할 것으로 기대하지만, AI 시스템은 새로운 워크플로우와 적극적인 감독을 요구합니다. 그것들은 확률적으로 행동하고, 피드백을 통해 개선되며, 반복적인 튜닝이 필요합니다.

이러한 격차는 수직 통합의 타당성을 다시 제기하고 있습니다. 2010년대의 많은 풀스택 회사들은 노동력 병목 현상과 낮은 마진 서비스 때문에 어려움을 겪었지만, 오늘날 AI는 경제성을 바꿀 수 있습니다. 에이전트가 작업의 점점 더 많은 부분을 수행함에 따라, 인간 집약적인 운영은 더 가벼워지고 마진은 개선됩니다. Y Combinator가 2025년 스타트업 요청서(Request for Startups)에서 말했듯이:

"LLM이 이제 많은 법률 업무를 자동화할 수 있다고 믿는다고 가정해 봅시다. 이 아이디어로 할 수 있는 두 가지가 있습니다. AI 에이전트를 만들어 법률 사무소에 판매할 수 있습니다. 대부분의 사람들이 그렇게 합니다. 또는, 자신만의 법률 사무소를 시작하고, AI 에이전트로 직원을 구성하여 기존 법률 사무소와 경쟁할 수 있습니다."

버티컬 X에서 AI 마진을 확보하는 두 가지 경로

AI가 전통 산업의 워크플로우를 재편하기 시작하면서, 빌더들은 자동화로 창출된 마진을 어떻게 확보할 것인지에 대한 선택에 직면합니다. 두 가지 주요 접근 방식이 있습니다. 기존 운영자에게 소프트웨어를 판매하거나, 직접 운영자가 되는 것입니다.

경로 1: 운영자에게 소프트웨어 판매하기

첫 번째 경로는 현대적인 변형이 가미된 전통적인 SaaS 모델과 유사합니다. 회사들은 코파일럿, 자동화 레이어 또는 에이전트 기반 도구를 개발하여 기존 운영자에게 배포합니다. 이 접근 방식은 일반적으로 실행이 더 빠르고 확장성이 뛰어나며, 특히 기존 사업자를 대체하기는 어렵지만 기존 워크플로우 내에서 성능을 향상시키는 도구에 개방적인 산업에서 그렇습니다. 결정적으로, 이 모델은 최종 고객이 소프트웨어를 운영하고, 효과적으로 배포하며, 직원을 교육하고, 예외를 관리하며, 그에 따라 워크플로우를 조정할 내부 역량을 가지고 있다고 가정합니다.

실제로는, 배포가 여전히 주요 마찰 지점입니다. 많은 버티컬 시장은 여전히 레거시 시스템에 의존하고, 소프트웨어 활용 능력이 낮거나, 변화 관리를 위한 자원이 부족합니다. 제품이 명확한 가치를 제공하더라도, 팀을 재교육하고 기존 프로세스를 재구성하는 데 필요한 노력 때문에 채택이 느릴 수 있습니다. 더욱이, 이 분야의 경쟁은 치열합니다. 거의 모든 버티컬 시장에서, 점점 더 많은 AI 기반 소프트웨어 공급업체들이 동일한 고객 기반에 유사한 이점을 제시하고 있어, 차별화와 고객 유지가 더욱 어려워지고 있습니다.

경로 2: 운영자를 만들거나 인수하기

두 번째 경로는 소프트웨어를 넘어 서비스 제공업체 자체를 만들거나 인수하는 것입니다. 즉, 비즈니스를 운영하고, AI를 직접 통합하며, 고객 측 통합에 대한 모든 의존성을 제거하는 것입니다. 이 접근 방식은 시작이 더 느리고, 운영 집약도가 훨씬 높으며, 더 많은 초기 자본을 필요로 합니다. 하지만 더 큰 통제력과 궁극적으로 더 높은 마진 확보를 약속합니다.

서비스 레이어를 소유하면, 도구를 직접 설치할 수 있고, 고객에게 채택을 설득할 필요가 없습니다. 워크플로우를 재설계하고, 영향을 정확하게 측정하며, 고객 피드백을 기다리지 않고 반복할 수 있습니다. 그 대가로, 비즈니스는 방어 능력이 향상되고 기술과 서비스 제공 간의 연계가 강화됩니다.

AI 시대에, 창업자와 투자자가 어떤 길을 선택하든, 소프트웨어를 판매하든 운영을 소유하든, 둘 다 전통적인 벤처 플레이북을 재고해야 합니다. 많은 경우, AI는 새로운 상용화 모델, 새로운 조직 구조, 그리고 아마도 새로운 형태의 소유권을 요구합니다.

사례 연구

많은 전통적인 분야에서, 회사들은 AI 배포의 세 가지 모델 중 하나를 활용하고 있습니다: (1) 고객에게 판매, (2) 기존 운영자 인수, (3) 처음부터 풀스택 AI 네이티브 회사 구축. 어떤 경우에는, 회사가 한 가지 접근 방식으로 시작했다가 제품을 확장한 후 다른 방식으로 점차 전환할 수도 있습니다. 각 모델에는 장단점이 있습니다. 올바른 선택은 산업의 구조, 제품의 내구성, 그리고 팀의 실행 능력에 달려 있습니다.

부동산

EliseAI: 주로 주거용 주택의 자산 관리자를 위한 자동화 플랫폼입니다. 임차인 커뮤니케이션에서 시작하여, EliseAI는 고객의 자산 관리 시스템에 통합되어 투어 예약, 임차인 질문, 유지 보수 요청과 같은 작업을 처리하는 대화형 AI 에이전트 제품군입니다. EliseAI는 350개 이상의 기관 부동산 소유주를 대상으로 제품을 소프트웨어로 판매하며, 인간의 개입 없이 모든 대화의 85% 이상을 자동화한다고 주장합니다. 2025년 6월 인터뷰에서 공동 창업자이자 CEO인 Minna Song은 EliseAI 고객들 사이의 흔한 함정은 구조적 변경 없이 낡은 워크플로우에 새로운 기술을 덧씌우려는 것이라고 설명했습니다.

Metropolis: 이전에 주차 모바일 앱을 만들었던 Metropolis의 창업자 Alex Israel은 지능형 인프라를 건축 환경에 직접 통합하고자 했습니다. 단순히 운전자를 주차 공간으로 안내하는 대신, Metropolis는 독점적인 AI와 컴퓨터 비전을 사용하여 마찰 없는 출입을 가능하게 합니다. Metropolis는 처음에 주차 시설 운영자에게 B2B 판매를 시도했지만, 장기 임대 및 관리 계약으로 인해 영업 사이클이 느려 한계에 부딪혔습니다. Israel의 말에 따르면, 회사는 초기 제품-시장 적합성과 단위 경제성은 있었지만, 시장 진출 적합성을 달성하는 데 어려움을 겪었습니다. 이를 극복하기 위해 Metropolis는 대안을 추구했습니다. 기존 사업자에게 판매하는 대신, 그들을 인수하는 것이었습니다. 회사의 첫 번째 주요 인수는 2022년 600개의 주차장을 보유한 Premier Parking이었으며, 이를 통해 운영 레버리지와 신뢰성을 모두 얻었습니다. 2023년 10월, 회사는 북미 최대 주차 운영사인 SP Plus를 15억 달러에 인수하기 위해 17억 달러의 부채와 자본을 조달했습니다.

Wander: 고급 휴가용 주택을 위한 단기 임대 플랫폼인 Wander는 품질 관리와 일관된 게스트 경험을 보장하기 위해 REIT를 통해 부동산을 소유하고 운영하는 수직 통합 모델로 시작했습니다. 그러나 금리가 상승하고 Credit Suisse가 지원하던 자금 조달이 무산되면서, Wander는 소유권에서 벗어나 REIT를 폐쇄하고 두 가지 새로운 모델을 도입했습니다. Wander Operated는 소유하지 않은 주택을 완전히 관리하는 모델이고, Wander Branded는 소프트웨어와 브랜드를 라이선스하고 현지 운영자가 일상 관리를 처리하는 모델입니다. 2025년 5월까지, 회사는 미국 및 해외에 1,000개 이상의 주택을 등록했습니다. Wander는 물리적 자산을 소유하지 않고 규모, 소프트웨어, 고객 경험에 초점을 맞춘 하이엔드 여행 분야의 기술 기반 운영자로 자리매김하고 있습니다.

Long Lake: Long Lake Management Holdings는 2024년에 설립되었으며, 주거, 비즈니스, 인프라 서비스 분야의 회사 인수에 주력하고 있습니다. 첫 번째 목표 분야는 주택 소유자 협회(HOA) 관리 회사로, AI 도구를 통해 최대 30%의 생산성 향상을 거두었습니다. 2025년 1월 현재, Long Lake는 General Catalyst와 Thrive Capital을 포함한 투자자들로부터 Thrive Holdings를 통해 6억 달러 이상을 모금했습니다. Long Lake는 18개 회사를 인수했으며, 총 1,400여 명의 직원을 고용하고 있습니다. Long Lake의 전략은 포트폴리오 회사에 AI 도구를 소급 적용하여 서비스 운영의 효율성을 높이는 것입니다.

부동산 분야에서 AI 도입은 기존 워크플로우에 도구를 덧씌우는 것보다 그 워크플로우가 운영되는 방식을 재구성하는 데 더 달려 있는 것으로 보입니다. EliseAI는 소프트웨어를 판매하고 있지만, Metropolis, Wander, Long Lake는 물리적 자산(주차장, 휴가용 주택, HOA 회원 주택)을 소유하지 않으면서 운영 레이어를 소유하고 있습니다. 각 경우에, 회사의 성공은 변화를 주도할 수 있는 능력에 달려 있습니다. EliseAI는 고객이 임대 및 유지 보수 프로세스를 재고할 의지에 의존하지만, Metropolis, Wander, Long Lake는 제3자 소프트웨어가 아닌 운영자로서 직접 변화를 구현할 수 있습니다.

회계

Basis: 2023년 Matt Harpe와 Mitchell Troyanovsky가 뉴욕에서 설립한 스타트업으로, AI 에이전트를 사용하여 회계 워크플로우를 증강하고 자동화하는 데 중점을 둡니다. Basis는 회계사에게 직접 판매하며, 특정 업무에 맞게 지시하고 맞춤화할 수 있는 AI 도구를 제공합니다. 이 제품은 전통적인 시스템보다는 가상 팀처럼 기능하도록 설계되어, 다양한 고객 설정에 적응하고 실제 작업을 실행합니다. 회사의 접근 방식은 몇 가지 명확한 신념에 기반합니다. AI 에이전트는 단순히 질문에 답하는 것이 아니라 실제 작업을 수행해야 하고, 워크플로우는 각 업무의 미묘한 차이에 적응할 수 있어야 하며, 소프트웨어는 대체재가 아닌 파트너 역할을 해야 한다는 것입니다. 낡은 프로세스 위에 AI를 덧씌우는 대신, Basis는 기업들이 AI를 중심으로 업무 수행 방식을 재구성하도록 장려합니다. 팀은 이미 미국 상위 100대 회계 법인과 배포를 시작했으며, 최대 30%의 시간 절약 효과를 보고하고 있습니다.

Crete: 2023년에 출범한 회계 플랫폼으로, 지역 회계 법인을 인수하여 전국적인 네트워크로 통합하고 공유 인프라를 제공합니다. 창업자인 Jake Sloane과 Frank Zhang은 홈 서비스, 동물 병원, IT 서비스 제공업체와 같은 산업에서 롤업 전략에 중점을 둔 사모 펀드인 ZBS Partners를 운영하고 있습니다. 첫 2년 동안, Crete는 연간 매출 3억 달러 이상과 직원 900명으로 성장했습니다. 2025년 8월 현재, 회사는 지금까지 20개 이상의 회사를 인수했으며, 추가 인수에 5억 달러 이상을 지출할 계획입니다. Crete는 지역 파트너가 소유권을 유지하고 회사를 계속 운영하도록 허용하면서, HR, 재무, 규정 준수, 채용, 운영 전반에 걸쳐 중앙 집중식 지원을 제공합니다. 또한 OpenAI 및 Thrive Capital의 엔지니어링 팀과 협력하여 내부 AI 도구를 개발합니다. 이 도구들은 감사 테스트, 메모 작성, 데이터 맵핑과 같은 회계 워크플로우를 지원하도록 설계되었습니다. 초기 구현은 Crete 소유의 회사들이 수작업을 줄이고 고부가가치 작업에 더 많은 시간을 할애하여 서비스 품질을 개선하고 인력을 늘리지 않고도 회사 역량을 증대하는 데 도움이 되었습니다.

Multiplier: 전 Stripe 임원인 Noah Pepper가 2022년에 설립한 Multiplier는 세무 법인을 위한 AI 소프트웨어를 구축하다가, 진정한 레버리지는 법인이 운영되는 방식을 재고하는 데 있다는 것을 깨달았습니다. 소프트웨어를 시장에 출시하는 대신, Multiplier는 기존 회계 법인을 인수하고 그들의 서비스에 AI를 깊숙이 통합하는 방향으로 전환했습니다. 첫 번째 인수인 Citrine International Tax는 이 접근 방식을 빠르게 증명했습니다. 핵심 세무 및 규정 준수 업무 전반에 AI를 통합함으로써, Citrine은 마진을 두 배로 늘리고 서비스 역량을 확장했으며, 이는 단 12명의 팀원으로 이루어졌습니다.

회계 분야에서 AI 도입은 기존 관행에 도구를 추가하는 것보다, 회사가 내부에서 운영되는 방식을 재구성하는 데 더 달려 있는 것으로 보입니다. Basis는 AI가 표면적인 기능이 아닌 워크플로우의 핵심 부분이 되어 디지털 팀처럼 작동할 때 가장 큰 이점을 제공한다는 것을 보여줍니다. Crete와 Multiplier는 독립형 소프트웨어를 판매하는 방식에서 벗어나, AI가 서비스 모델에 직접 통합될 수 있는 회사를 인수하는 방향으로의 전환을 시사합니다.

법률 서비스

Harvey: 법률 산업을 위해 구축된 AI 플랫폼으로, 변호사와 사내 법무팀이 계약 검토, 초안 작성, 실사, 법률 연구와 같은 일상적인 작업을 간소화하도록 돕습니다. 2022년에 설립된 이 회사는 대규모 언어 모델과 도메인 특화 훈련을 결합하여 복잡한 법률 업무에 대해 고도로 맞춤화된 결과물을 제공합니다. AI 에이전트는 회사의 기존 워크플로우 내에서 작동하여 핵심 정보를 추출하고, 잠재적 위험 영역을 강조하며, 변호사가 검토하고 다듬을 수 있는 초안 문서를 생성합니다. 출시 이후, Harvey는 T-Mobile, Bayer, Repsol과 같은 기업 법무 부서와 Macfarlanes, A&O Sherman, Paul Weiss와 같은 최상위 법률 사무소에서 상당한 채택을 이끌어냈습니다. 회사는 300개 이상의 법률 고객에게 서비스를 제공하며, 2025년 7월에는 연간 반복 매출(ARR)이 1억 달러를 넘어섰습니다.

Eudia: 사내 법무팀을 위한 AI 기반 플랫폼으로, General Catalyst의 Creation Fund의 일부로 인큐베이션되었습니다. 이 회사는 2025년 2월 1억 500만 달러의 자금 조달과 함께 스텔스 모드에서 벗어났으며, 이 중 3,000만 달러는 선지급되었고 나머지 7,500만 달러는 Eudia가 인수 대상을 찾는 조건부였습니다. 이 구조는 General Catalyst의 더 넓은 롤업 접근 방식을 반영하며, 벤처 스타일의 회사 구축과 운영 통제를 혼합하고, 전통적인 법률 서비스가 발전이 더뎠던 분야에 AI를 집중시킵니다. 2025년 7월, Eudia는 Airbnb, OpenAI, X, Citibank 등을 고객으로 둔 300명 규모의 법률 회사인 Johnson Hana를 인수했습니다. Eudia는 기업 법무 부서에 AI를 깊숙이 통합하여, 규정 준수 검토, 계약서 초안 작성, 위험 평가와 같은 일상적이고 반복적인 업무를 처리하는 것을 목표로 합니다. 이 플랫폼은 AI 에이전트와 구조화된 데이터 및 지식 레이어를 결합하여, 복잡한 정보를 변호사들이 사용하고 실행할 수 있도록 만듭니다.

법률 분야는 전문성을 바탕으로 구축된 서비스가 궁극적으로 사람을 중심으로 돌아간다는 점을 상기시켜 줍니다. Casetext와 같은 제품은 AI가 일상적인 법률 업무를 더 효율적으로 만들 수 있음을 보여주었고, Harvey나 Eudia와 같은 플랫폼은 법무팀이 더 영향력 있는 업무에 집중할 수 있도록 만들고 있습니다. 하지만 이 산업에서는 기술만으로 가치가 창출되지 않습니다. 최고의 변호사들이 비즈니스의 핵심이며, 그들의 신뢰, 관계, 판단력은 자동화로 대체될 수 없습니다.

Atrium은 이를 힘든 방식으로 배웠습니다. 그들의 접근 방식은 판매, 마케팅, 고객 서비스가 전통적으로 변호사가 맡았던 역할의 많은 부분을 채울 수 있는, 대량의 반복적인 법률 업무에는 잘 작동했습니다. 하지만 소량의, 더 중요한 실무 영역에서는 최고의 변호사를 유치하고 유지하는 능력이 결정적인 요인이 되었습니다. AI는 더 생산적인 법률 플랫폼을 구축하는 데 도움이 될 수 있지만, 이는 변호사가 중심적인 역할을 한다는 점을 존중할 때만 가능합니다. 가장 큰 기회는 기술, 인센티브, 문화를 변호사들을 지원하는 방식으로 정렬하여, 그들을 교체 가능한 부품으로 취급하는 대신, 그들의 업무를 더 영향력 있게 만들고 그들의 회사를 더 회복력 있게 만드는 것에서 올 것입니다.

투자 자문

Offdeal: 전통적인 기업들이 종종 무시하는 중소 시장(lower-middle-market) 거래에 초점을 맞춰, M&A 자문 업무 방식을 재구성하기 위해 구축된 AI 네이티브 투자 은행입니다. 2023년에 설립된 OffDeal은 계층적인 딜 팀을 2인으로 구성된 작은 포드로 대체하고, AI를 사용하여 구매자를 식별하고, 성과를 벤치마킹하며, 제안서를 작성합니다. 이를 통해 주니어 직원들은 판단력과 고객 관계에 더 집중할 수 있습니다. AI 에이전트는 판매자를 기관 구매자와 연결하거나 수백만 개의 비즈니스 데이터베이스에서 인수 대상을 찾는 데 도움을 주어, 전통적인 투자 은행이 오랫동안 간과했던 소유주들에게 자문 서비스를 제공합니다. 이를 통해 Offdeal은 M&A 도구를 소규모 비즈니스의 손이 닿는 곳에 두어 파편화된 시장을 재편하고자 합니다.

Inven: Inven은 투자 전문가들이 딜 메이킹 초기 단계를 간소화하기 위해 구축된 AI 플랫폼입니다. 사용자는 맞춤형 LLM 파이프라인을 사용하여 수백만 개의 온라인 소스에서 데이터를 추출하고 분석하여 산업 전반에 걸쳐 관련성 있는 비상장 회사를 찾을 수 있으며, 이는 일반적으로 인수 대상을 찾는 데 들어가는 파편화되고 수동적인 연구를 대체합니다. 이 플랫폼은 중소 시장 및 중간 시장 비즈니스를 모두 다루므로, 자문가, 기업 개발팀, 투자자 모두에게 귀중한 자원입니다. 2025년 6월 현재, Inven은 전 세계 500개 이상의 투자 회사와 협력하고 있습니다.

OffDeal과 Inven은 서로 다른 각도에서 동일한 격차에 접근합니다. Inven은 초기 단계의 연구와 소싱을 더 지능적으로 만드는 데 중점을 두며, 수백만 개의 소스에서 데이터를 추출하여 자문가와 투자자가 기회를 더 빨리 찾도록 돕습니다. Offdeal은 더 나아가 전통적인 투자 은행의 문화와 구조에 도전합니다. 대형 회사에서는 Zoom 녹취록이나 데이터 API와 같은 현대적인 도구가 이미 존재하지만, 계층적인 인센티브와 병목 현상으로 인해 제대로 활용되지 못합니다. 진정한 효율성 향상은 오래된 워크플로우에 AI를 덧붙이는 것이 아니라, 새로운 조직 설계에서 시작하는 것에서 비롯됩니다. Centerview는 이 접근 방식이 대규모 딜에서 효과가 있음을 증명했으며, 이제 Offdeal은 이를 더 작고 파편화된 거래에 적용하고자 합니다.

컨택 센터

Replicant: 음성 및 대화형 AI를 일상적인 고객 상호 작용에 적용하는 콜센터 자동화 플랫폼입니다. 이 접근 방식은 기업이 일반적인 문의를 더 신속하게 해결하고, 인간 직원은 더 복잡하거나 미묘한 통화에 집중할 수 있도록 설계되었습니다. Replicant는 매달 수천만 건의 고객 통화를 처리하며, ADP, DoorDash, Fanatics, National Debt Relief 등 다양한 산업의 기업 고객과 협력합니다. AI 에이전트는 성장하는 다중 산업 대화 데이터를 활용하여, 초기 단계의 스타트업과 대규모 클라우드 제공업체가 모두 포함된 이 분야에서 가장 성숙한 솔루션 중 하나가 되었습니다.

Crescendo: 2024년 1월 General Catalyst에 의해 인큐베이션된 AI 네이티브 컨택 센터 플랫폼으로, 운영 전문성과 고급 자동화를 결합합니다. 자체 AI 도구를 구축하는 것 외에도, Crescendo는 콜센터를 소유하고 운영합니다. 2025년 8월 현재, Crescendo는 2024년 10월에 콜센터인 PartnerHero를 인수했습니다. 공동 창업자인 Anand Chandrashekran에 따르면, Crescendo는 2025년 5월까지 연간 약 9,000만 달러의 수익을 창출하며, 컨택 센터 분야에서 가장 큰 AI 중심의 신규 진입자 중 하나가 되었습니다. 장기적인 목표는 일반적인 요청 자동화에서부터 상담원과 고객이 함께 일하는 방식을 재구성하는 것까지, 운영의 모든 단계에 AI를 통합하여 고객 지원을 위한 더 생산적이고 지속 가능한 모델을 만드는 것입니다.

Replicant와 Crescendo의 사례는 AI가 어떻게 컨택 센터 분야를 재편하고 있는지를 보여주며, 특히 전통적인 접근 방식이 수작업과 파편화된 기술에 크게 의존했던 분야에서 두드러집니다. 고객의 관점에서 Replicant는 더 많은 제어와 맞춤화를 제공하여, 자체 운영을 원하는 경우에 적합합니다. Crescendo는 완전히 관리되는 경험을 제공하여, 도구보다는 결과를 원하고 운영 부담을 덜고 싶은 이들에게 더 나은 선택입니다.

플레이북

AI의 불균등한 영향은 창업자와 투자자에게 실질적인 질문을 남깁니다. 생성형 AI 파일럿의 42%가 측정 가능한 결과를 내지 못했다는 현실에 대비하면서, 어떤 구조가 기술을 신뢰할 수 있는 현금 흐름으로 전환할 수 있을까요? William Thorndike의 저서 "The Outsiders"는 역사적으로 동료들을 능가했던 리더들이 모든 새로운 달러가 어디서 가장 높은 위험 조정 수익을 낼 수 있는지 재평가했기 때문에 그렇게 할 수 있었다고 보여줍니다.

여기에도 같은 사고방식이 적용됩니다. 추가되는 모든 달러와 매주 투입되는 노력이 자신의 비즈니스 내에서 어디서 가장 높은 수익을 내는지 결정하는 것입니다. 전통적인 SaaS 모델은 증분 달러의 대부분을 인력과 마케팅에 할당할 것입니다. AI 롤업 모델은 선택할 수 있는 훨씬 더 넓은 도구 상자를 가지고 있습니다. 그러나 워크플로우를 도표화하고 모델을 정제하는 것은 이익이 어디에 있을 수 있는지만을 보여줄 뿐, 이러한 가능성을 실제 가치로 바꾸는 것은 여전히 추가되는 모든 달러와 시간이 어떻게 배치되는지에 달려 있습니다.

그러한 관점에서 볼 때, 현대 AI 비즈니스는 여전히 세 가지 실행 가능한 진입 모델을 중심으로 모입니다: (1) 소프트웨어를 라이선스하고 기존 사업자가 운영을 처리하게 하거나, (2) 입증된 자산을 구매하고, 기술을 설치하며, 그 결과로 생긴 현금을 재활용하거나, (3) 코드, 자본, 일일 통제가 한 지붕 아래에 있도록 풀스택 회사를 구축하는 것입니다.

실제로는 많은 운영자들이 이들 각각의 요소를 혼합하거나 시장 상황이 변함에 따라 방향을 전환할 것이지만, 이를 뚜렷한 원형으로 취급하면 명확한 첫 번째 선택을 강제하고, 경로 수정을 측정할 기준선을 제공합니다. 이어지는 플레이북은 운영자들이 시장 비효율성을 식별하고, AI의 잠재적 영향을 증명한 다음, "고객"을 판매, 인수, 또는 구축하는 것 사이에서 초기 전략을 선택하는 데 취할 수 있는 접근 방식을 제시합니다.

I. 온톨로지 맵핑하기

한 가지 제안은 Palantir에서 차용한 것으로, 최종 사용자의 비즈니스 온톨로지를 현 상태 그대로 맵핑하는 것에서 시작합니다. 이는 비즈니스를 통해 흐르는 객체, 그들이 취할 수 있는 상태, 그리고 한 상태에서 다른 상태로 이동시키는 행동에 대한 공식적인 맵을 수반합니다. 그 그래프를 그리면 불균형적으로 많은 시간, 인력 또는 자본을 흡수하는 전환점이 드러납니다. 이러한 마찰점을 명시적으로 만듦으로써, 개선의 범위와 해야 할 일을 설정합니다. Palantir가 초기에 온톨로지를 고집하고 코드를 작성하기 전에 워크플로우의 모든 단계를 모델링하기로 결정한 것은, 상세한 맵이 팀이 R&D 지출의 우선순위를 정하고 투자자들이 가치 창출에 대한 공유된 시각을 갖도록 어떻게 돕는지를 보여줍니다.

II. 지형 정의하기

비효율성이 문서화되면, 한 걸음 물러서서 주변 시장 구조가 실제로 전체 손익계산서(P&L)를 통제하는 것에 보상을 주는지 자문해 보십시오. 150~200개의 실행 가능한 타겟을 가진 중간 규모의 소유주 운영 틈새 시장은 종종 롤업에 적합하며, 반면 마이크로 운영자로 집중된 산업은 보통 버티컬 SaaS 웨지(wedge)로 더 빨리 서비스될 수 있습니다. AI가 백오피스 서류 작업뿐만 아니라 핵심 서비스에까지 영향을 미치는 저마진 분야는 EBITDA를 높여 소유권을 정당화할 기회를 제공합니다. 반대로, 매우 주기적이거나 이미 기술 친화적인 카테고리는 순수 SaaS를 더 안전하게 만듭니다. 규제 밀도 또한 중요할 수 있습니다. 어렵게 획득한 라이선스를 이미 보유한 회사를 인수하면 수년간의 규정 준수 고충을 단축할 수 있습니다.

III. 증명한 후, 인수하기

레버리지를 사용하기 전에, 목표는 모델이 실제 세계에서 숫자를 움직인다는 것을 보여주는 것입니다. 이를 위한 가장 저렴한 방법은 고객의 운영 내에서 파일럿을 진행하거나, 기성 AI 구성 요소를 조합하여 통제된 실험을 실행하는 것입니다. Slow Ventures는 가치 창출이 M&A에 선행해야 한다고 경고합니다: "제품이 절대적으로 성공할 때(엄청난 가치를 창출할 때)만 인수하십시오. 제품을 만들기 전에 영업팀을 고용하지 않듯이, 여기서 M&A는 단지 시장 진출 전략일 뿐이므로, 먼저 만들고 그 다음에 인수하십시오." 소규모 파일럿을 통해 창업자들은 기술이 실제로 작동한다는 것을 증명하고, 투자자들에게는 M&A를 승인하기 전에 이익에 대한 더 명확한 시각을 제공할 수 있습니다.

IV. 배포 웨지 테스트하기

긴 계약, 주저하는 사용자, 또는 무거운 온보딩 때문에 순수 SaaS로 고객을 확보하는 것이 느리거나 비쌀 때, 이미 그 관계를 소유한 회사를 인수하는 것이 때로는 더 저렴할 수 있습니다. 자산 관리 롤업이 이를 잘 보여줍니다. 집주인들은 보통 임대 갱신 시에만 공급업체를 바꾸므로, 기존 사업자를 인수하면 고객 확보 비용을 대폭 절감하고 그 관성을 해자(moat)로 바꿀 수 있습니다. 이것이 바로 Metropolis가 직면했던 상황이며, 나중에 자산 관리자인 Premier Parking과 SP Plus를 인수하게 된 계기입니다.

V. 경로에 자본과 인재를 맞추기

기존 운영을 인수하는 것은 제품 구축 외에 두 가지 추가적인 기술 세트를 도입합니다: M&A와 일상적인 서비스 제공. 성공적인 시도는 부채 구조화, 통합 플레이북, 그리고 간결한 본사 예산을 처리해야 합니다. 또한 부채 약정을 위반하지 않고 안전하게 부채를 감당할 수 있는 대차대조표가 필요할 것입니다. 이는 Thrasio가 2024년 부채 더미가 현금 흐름을 압박했을 때 겪은 힘든 교훈입니다. 관련된 사람이나 자본이 아직 그 기준을 충족할 수 없다면, 자산 경량화(asset-light)를 유지하는 것이 최선의 선택일 수 있습니다.

경계의 모호함

AI는 마진을 확장할 수 있지만, 얼마나, 그리고 얼마나 빨리 확장될지는 진입 모델에 달려 있습니다. 시간이 지남에 따라 버티컬 SaaS, 롤업, 풀스택 간의 경계는 더욱 모호해질 가능성이 높지만, 질문의 순서는 어느 순간에 어디서 경쟁할지 결정하는 가장 경제적인 방법으로 남을 것입니다. 운영자 중심 비즈니스로 진출하는 기술 전문가들은 몇 가지 장애물에 직면합니다.

• 운영 부담은 어렵습니다. 진정한 효율성 향상을 달성하려면, 특히 미성숙한 AI 도구를 사용할 경우, 단순히 모델을 통합하는 것이 아니라 원칙에 입각한 프로세스 재설계가 필요합니다.
• 가격은 여전히 중요합니다. 역사적인 롤업 수익은 낮은 EBITDA 배수로 매수하고 더 높은 배수로 매각하는 데 의존했습니다. AI가 인수자들을 가치 평가 원칙에서 면제시켜주지는 않습니다. 타겟에 대해 과도하게 지불하면 AI가 제공해야 할 마진 확장을 잠식하게 됩니다.
• 딜 및 통합 기술은 드뭅니다. 소규모 인수를 실행하고 부채 약정을 관리하는 것은 제품 관리보다는 사모 펀드에 가까운 플레이북을 요구합니다. 대부분의 AI 롤업은 운영자, 딜 리드, 기술 전문가가 속도와 위험 통제의 균형을 맞추는 혼합 팀이 필요할 것입니다.
• 우리는 아직 이 통합 주기의 초기 단계에 있습니다. 많은 기업들이 하이브리드 구조를 실험할 것이고, 일부는 기술, 자본 비용 또는 고객 행동이 변화함에 따라 초기 모델이 더 이상 맞지 않는다는 것을 발견할 것입니다. 최상의 결과는 도구, 구조, 시장을 일치시킬 수 있으면서, 적합하지 않을 때 물러설 수 있는 원칙을 가진 팀에서 나올 것입니다.

"나는 사업가이기 때문에 더 나은 투자자이고, 투자자이기 때문에 더 나은 사업가이다."
— Warren Buffett

Deep Dive: The Vertical AI Playbook | Contrary Research

A deep dive from Contrary Research.

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